HR сегодня — это полный спектр управления бизнесом

HR сегодня — это полный спектр управления бизнесом

Современный бизнес часто оперирует таким понятием, как HR. В чем его суть и насколько его присутствие и развитие продвигает бизнес-процессы? “Наша позиция — это видение HR через цифры, процессы, эффективность”. Так считает Венера Ерзина, директор по развитию бизнеса Global Change, с которой состоялся разговор о сути HR-процессов и их значении для современного Узбекистана.

Венера, у Вас большой опыт работы в сфере HR в рамках Группы компаний, к тому же сегодня Вы занимаетесь предпринимательской деятельностью в этом же направлении — уже в компании, специализирующейся на HR консалтинге. Скажите — HR — это про подбор кадров? Этим занимаются специалисты данного направления?

— Это такое распространенное заблуждение, что HR — это про подбор кадров. На самом деле подбор кадров — это совершенно базовый процесс, да — основной, но базовый. Современный HR — это стратегическое управление. Для меня HR это всегда про бизнес-партнерство, вовлечение во все бизнес-процессы с фокусом на человеческий потенциал.

HR включает в себя подбор, адаптацию, развитие, обучение, управление эффективностью, корпоративную культуру и другие процессы и функции, все что связано с жизненным циклом сотрудников и компании в целом.

Но подбор кадров все-таки входит?

— Как один из элементов управления персоналом — да. Сейчас современный HR — это больше про цифры, аналитику, автоматизацию, стратегию. То есть HR — это полноценный бизнес-партнер для собственников и управляющих.

Можно ли назвать 5 главных отличий деятельности HR от того самого подбора кадров?

— Одним предложением — подбор кадров — это комплектование штата компании качественными сотрудниками.

Управление персоналом — HR менеджмент — это гораздо шире. Это про оцифровку процессов, эффективность бизнеса, про то, куда бизнес идет, в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Как будут меняться компетенции на каждом этапе развития компании, как будет трансформироваться организационный дизайн, корпоративная культура, это также выбор инструментов для управления эффективностью и управление опытом и счастьем сотрудника на рабочем месте.

 Если провести параллель со строительством дома, то правильный подбор персонала — это фундамент, на основе которого далее выстраивается небоскреб.

Можно ли сказать, что значительная часть HR деятельности вертится вокруг персоналии, вокруг людей, которые в той или иной степени продвигают компанию? Ведь кадры необходимо развивать, анализировать их самые сильные стороны, чтобы применять их наиболее эффективно?

— Определенно именно люди делают бизнес. От того, какие сотрудники представляют компанию, работают, “делают” бизнес — зависит его результативность. Правильные люди на правильных местах имеют ключевое значение.

Вы возглавляли HR-направление крупной Группы компаний, а в настоящее время работаете в частной компании, являетесь одним из ее учредителей? В чем плюсы и минусы самостоятельного плавания в такой сфере?

— Действительно, для меня и моих партнеров это стало очередным вызовом и серьезным шагом, который позволяет нам развиваться дальше, а также развивать сферу HR консалтинга и профессионального обучения в стране. У нас объединена команда экспертов, которые успешно реализовывают различные проекты по подбору высокоэффективных и уникальных специалистов, ТОП менеджеров и управленцев. Занимаемся консалтингом, обучением и развитием в рамках собственной бизнес-школы. То есть создана группа компаний, способных сообща реализовывать различные HR проекты, необходимые бизнесу с его возросшими требованиями.

Если кратко охарактеризовать в чем различие работы внутри компании, и во вне — это в усилиях, которые нужно прилагать и наличии необходимых инструментов, экспертизы и полномочий для реализации инициатив. Создание собственной практики и реализация проектов позволяет наработать совершенно уникальный опыт взаимодействия с различными сферами бизнеса, организациями, в числе которых и госструктуры, а это ведет к совершенно уникальным знаниям, подходам и инициативам, способствующим достижению результатов.

Кроме того, это позволяет отличаться от того, что представлено на рынке. Мы постоянно учимся и развиваемся, что даёт нам возможность находить и внедрять в стране новые инструменты, методологии, которые способствуют развитию, как конкретного бизнеса, так и бизнес-среды в целом. Сегодня сложно двигаться вперед даже очень мощным и уверенным в себе компаниям без эффективно выстроенной HR функции. Наша позиция — это HR, и я люблю это повторять, через цифры, процессы, эффективность. И это отличается от пока еще во многом принятой на рынке Узбекистана практики, когда HR — это мелкие операционные процессы и развлекательные мероприятия.

Когда Вы были внутри крупной компании, то занимались HR-направлением самостоятельно. Сейчас представляете структуру, которую нанимают, то есть она является партнером для, предположим, также крупных компаний. А что эффективнее на Ваш взгляд? Вариться внутри компании и там развивать HR или привлекать компанию, которая специализируется в этой сфере? Какие здесь есть плюсы и минусы?

— Все зависит от банка экспертизы, который есть в наличии у компании. Профессия HR не так давно стала развиваться в Узбекистане в том понимании, которое мы несем. Рынок меняется, мы перенимаем лучшие практики и международные тенденции, HRы становятся полноценными партнерами бизнеса. И да, при наличии нужной экспертизы здесь может и не быть разницы. Но основное отличие нашего рынка в том, что нужного уровня экспертности на сегодняшний день нет. Длительное время не было университетов, институтов и школ, которые готовят специалистов в сфере управления персоналом. Поэтому на сегодняшний день, особенно для развивающихся бизнесов, выгодно привлечение консультантов, которые в процессе построения процессов, функций также передадут экспертизу и обучат внутреннюю команду, оставят знания в компании, научат как их развивать и передавать дальше. Одно из преимуществ HR консалтинга — это банк лучших на рынке экспертов, консультантов, практиков и практик.

Как бизнес, который привлекает HR-консалтинг, может отследить эффективность работы, в чем это может выражаться?

— Такая компания приходит, выстраивает процессы и, если эти процессы работают, — значит она эффективна. И, безусловно, эффективность всегда выражается в показателях. Любой проект при формировании технического задания, запроса формирует ожидаемые результаты и определяет показатели, по которым эти результаты будут измеряться.

То есть HR-компания способна по итогам своего партнерства или на каком-то этапе дать показатели в цифрах, фактах, которые в сравнительном анализе показывают изменения?

— Да, более того, идет процесс выстраивания этих аналитических механизмов и процессов, которые по итогам остаются у бизнеса. Идет процесс обучения как ими пользоваться в дальнейшем, как, основываясь на полученных в результате данных, выстаивать дальнейшее планирование бизнеса. То есть, в частности, мы как раз внедряем процесс HR-аналитики и обучаем своих партнеров, их внутренних экспертов и команды, как этим пользоваться.

Успешная HR-политика как часть развития бизнеса, это не только подбор эффективных специалистов, но и разработка дальнейшей системы их стимулирования, обучения и так далее. Насколько сегодня это развивается в стране? Обращаются ли компании конкретно за этим к профессионалам в сфере HR? Делают ли они это сами? Нужен ли определенный анализ, чтобы выявить в каком именно направлении необходимо развивать сотрудников, конкретное звено?

— Тема мотивации сейчас очень популярна. Практически 70% запросов, которые, поступают к нам от компаний, это как раз про мотивацию и управление эффективностью. Один из самых популярных запросов построение системы KPI — ключевых показателей эффективности, разработка и внедрение OKR (Цели, Ключевые Результаты). Мы являемся держателями уникальной экспертизы в Узбекистане по разработке и внедрению OKR стандарта.

Существуют и различные другие методики управления эффективностью в компании, мотивационные программы, полноценно выстроенная функция компенсаций и льгот. Это львиная доля запросов, которые сегодня поступают.

Актуальны запросы по построению системы обучения и развития сотрудников, построению корпоративных университетов.

Отвечая на последний вопрос, конечно, любая система обучения и развития выстраивается исходя из оценки. Первоначально необходимо понять наличие необходимых компетенций в компании и только потом формировать программы развития. 

А многие ли компании осведомлены об этих процессах, о том, что можно за ними обращаться?

— Такое понятие как KPI знают все. Это сейчас очень модно, в тренде. Но как с этим работать и как это выстраивать знают не все. Не у всех есть этот опыт и не у всех есть эксперты, которые могут это сделать, но однозначно тенденция на рынке есть. И собственники бизнесов, и управленцы задумываются, и это сейчас, пожалуй, один из ключевых вопросов компаний — как выстроить систему таким образом, чтобы сотрудники достигали больших результаты и соответственно получали за это справедливое вознаграждение. На рынки есть множество консалтинговых компаний, предлагающих подобные услуги. Могу сказать, что у нас есть одни из лучших экспертов этого направления. 

Причем стимулирование, это не всегда про деньги, так?

— Стимулирование — это не только про деньги. Это совокупность инструментов, которые включают в себя и материальную, и нематериальную мотивацию.

Системы мотивации могут быть совершенно различными, чем выше уровень развития компании, тем больше возможностей они предоставляют сотрудникам. Последнее время стало популярным запускать “кафетерии льгот”, это когда в компании разрабатывается пакет услуг, включающий в себя партнерские программы по обучению, развитию, предоставлению садиков и школ детям сотрудников и т.д. Сотрудник сам выбирает чем ему пользоваться.

А это уже где-то у нас внедрено или только предлагается?

—  Это внедрено во многих компаниях. Эта сегодня актуальная тенденция на рынке — как сделать так, чтобы сотрудник чувствовал себя как дома, мог получить больше и чувствовал себя счастливым. Забота о сотрудниках — это важный элемент корпоративной культуры. Сейчас очень актуальна новая должность — она называется “директор по счастью”. Постепенно HR-директора трансформируются в директоров по счастью. В Узбекистане есть ряд компаний, в которых эти должности существуют.

Сегодня Узбекистан активно изучает международный опыт в различных сферах. В том числе через приглашение на работу зарубежных специалистов. В частности, недавно президентом страны было дано поручение привлекать такие кадры для системы народного образования, чтобы эффективнее шло школьное обучение двум иностранным языкам. Насколько это реально подобрать хорошего иностранного специалиста, изучить его документацию на английском языке, провести собеседование? Есть такой опыт, в частности, у вас?

— Одно из наших направлений это международный рекрутинг. Для этого создана одна из крупнейших баз данных, и внедрены различные инструменты оценки этих специалистов. Есть многолетний опыт и четкое понимание, как формировать высокоэффективные команды с привлечением иностранных специалистов и как сделать так, чтобы их опыт, мог остаться в последствие в Узбекистане. То есть, опять-таки, HR — это не про подбор кадров, это про выстраивание устойчивых бизнес-процессов, в том числе, освоение лучшего международного опыта через привлекаемых зарубежных профессионалов.

Новые специалисты — это, прежде всего, люди, поэтому подбирать их в принципе достаточно сложно. Чем вы руководствуетесь, исходя из своего опыта, когда выполняете заказ на подбор определенных кандидатов. Какие качества входят для вас в Топ-5 у кандидата — опыт, отзывы, впечатления от личного общения?

— Это симбиоз. В первую очередь при получении заказа мы изучаем деятельность компании, изучаем корпоративную культуру и, конечно же, опираемся на набор необходимых компетенций каждой из компаний. Он везде свой, индивидуальный. Также немаловажно обращать внимание на твердые навыки — то есть, где необходимо, на техническую экспертизу. Это помогает находить нужных людей. К универсальным навыкам я бы отнесла: про активность, ориентированность на результат, обучаемость и хорошие коммуникативные навыки.

Можно ли, исходя из этого, говорить, что прекрасный кандидат может подойти одной компании, но не подойти другой?

— Абсолютно точно. Один и тот же кандидат не подойдет всем компаниям сразу.

Это связано, в частности, с тем, что каждая из компаний и бизнесов находятся на разной стадии развития и на разной стадии корпоративной культуры. Где-то это авторитарная “красная” культура, где-то это уже “бирюзовая”, как правило в IT-компаниях. Соответственно, навыки и компетенции будут разными. Где-то нужно лидерство, а где-то нужна большая гибкость и более важны технические навыки.

На Ваш взгляд авторитарный стиль — это как бы более низкая ступень? Или допустимая, одна из?

— Это начальная ступень развития компании, но на местном рынке она достаточно успешно используется.

То есть и здесь есть свои плюсы?

— Да, на начальном этапе развития компании “красный” стиль управления помогает быстрее двинуть процессы вперед. Но опять-таки не во всех сферах. Он абсолютно неприменим в технологичных и IT-компаниях. Но если мы говорим о производствах, строительных направлениях, то да.

То есть порой сама отрасль диктует?

— Да, и уровень зрелости. Как бы нам ни хотелось сразу стать высокоразвитыми, прыгнуть на вершину пирамиды развития компании — это невозможно. Необходимо пройти определенные этапы.

Считаете ли Вы важным для развития HR сферы изучение международного специализированного опыта, определенных сертифицированных курсов? Дает ли это какие-то новые возможности?

— Безусловно и если говорить о нашем опыте, то мы постоянно обучаемся, сразу подхватываем новые тренды развития HR-направления. Привозим новые методологии, экспертов. Это просто необходимо и для конкурентных преимуществ от других подобных компаний и групп, и для развития сферы HR и бизнеса в Узбекистане, в том числе в регионах.

Есть ли необходимость отслеживать судьбу тех компаний, кому вы рекомендовали специалистов в свое время? Анализировать их успешность, ваши догадки в их отношении и насколько они подтвердились? Дает ли что-то такой анализ? Существуют ли определенные инструменты для такого мониторинга?

— Мы не отслеживаем весь цикл жизни сотрудников в компаниях, в которые мы их трудоустраиваем. В целом общепринятая практика — мы смотрим, как работает сотрудник, как он адаптирован в компании, в которую мы его трудоустроили первые полгода. В исключительных случаях, когда это топ-менеджмент, позиции уровня СЕО, СЕО-1, либо это уникальные какие-то профессии, мы можем отслеживать дольше.  Но мы определенно поддерживаем партнерские отношения с компаниями заказчиками и оперативно реагируем на новые запросы.

Большинство наших кандидатов являются участниками различных профессиональных сообществ, в которых мы активно участвуем. Мы сами так же создаем профессиональные сети, таким образом помимо просветительской деятельности расширяем и развиваем рынок компетенций.

Сообщества какого плана например?

— Профессиональные HR-сообщества, есть профессиональные сообщества финансистов, и так далее по направлениям. Мы активно развиваем OKR сообщество в Узбекистане.

Куда, по Вашему мнению, должен развивать HR рынок дальше?

— В целом рынок HR идет в полную автоматизацию и оптимизацию процессов. И это общемировая тенденция, что часть функций надо будет передавать в центры экспертизы, либо центры управления. То есть, если говорить о рекрутинге, то внутри компаний сейчас уже нет необходимости держать большой штат рекрутеров, потому что гораздо эффективнее нанимать профессионалов, те же консалтинговые компании, а принятие решений передавать директорам департаментов, начальникам отделов. То же самое с остальными функциям HR.

Исходя из этого, мое видение, что в перспективе 10-15 лет даже в крупных корпорациях не нужен будет HR-директор с огромным штатом сотрудников. Скорее это будет директор по счастью, а большая часть функций будет передана. К примеру, процесс подбора и принятие решения о найме можно полностью передать руководителям департаментов. Функция обучения может быть выведена в аутсорс, расчеты заработной платы и функция компенсаций и льгот — в ОЦО (общие центры обслуживания) и т.д. Функция HR оставит за собой роль стратега и будет уходить от операционных задач. Мне кажется, что прошло то время, когда на каждую задачу и шаг нужен свой HR-специалист. Думаю, что будущее за автоматизацией процессов, оптимизацией численности и развитием консалтинговых услуг в том числе. Это всегда выгоднее и быстрее — обратиться к профессионалам, закрыть определенные задачи, а не держать целый штат, которому нужно платить на протяжении лет.



Самые актуальные новости Узбекистана
в твоём смартфоне

@plov.press

Читайте также

Подпишитесь
на наш Telegram канал